Od 7 vodičov VZV k workforce partnerstvu: Ako sa buduje dôvera vo výrobe

Partnerstvo nezačalo veľkou zmluvou

Na začiatku nešlo o komplexný workforce projekt ani o desiatky pracovníkov. Klient riešil konkrétny prevádzkový problém: nedokázal zabezpečiť požadovaný počet kvalifikovaných vodičov vysokozdvižných vozíkov.

Prvé zadanie bolo preto jasné. Doplniť tím o sedem vodičov VZV a zabezpečiť, aby boli pre výrobnú prevádzku reálne použiteľní – nielen prijatí na papieri.

Práve na takýchto menších zadaniach sa často ukáže kvalita partnera najlepšie. Klient nepotrebuje prezentáciu o budúcej spolupráci. Potrebuje, aby ľudia nastúpili, zvládli požadovanú prácu a aby dodávateľ dokázal riešiť každodennú operatívu.

Východisková situácia

Strojárska spoločnosť mala vlastnú výrobu a logistické procesy, no dostupná personálna kapacita vodičov VZV nestačila požadovanej potrebe prevádzky.

Problém nebol v tom, že by na trhu neexistoval ani jeden vhodný kandidát. Výzvou bolo dostať potrebný počet ľudí do prevádzky, vybrať pracovníkov schopných požadovanú činnosť zvládnuť a udržať tím dostatočne stabilný.

Ak vo výrobe chýba vodič VZV, nejde iba o prázdne miesto v dochádzke. Materiál musí prísť na pracovisko, hotová výroba sa musí presúvať a interná logistika musí nadväzovať na tempo výrobného procesu. Nedostatok ľudí na jednej podpornej pozícii preto môže ovplyvniť viac než samotnú logistiku.

Prvé zadanie: sedem vodičov VZV

Spolupráca začala približne siedmimi vodičmi VZV. Cieľom nebolo vytvoriť veľký externý tím, ale vyriešiť konkrétnu kapacitnú potrebu klienta.

Sústredili sme sa na výber vhodných pracovníkov, ich pripravenosť na požadovanú činnosť a následnú stabilitu po nástupe.

Počet pracovníkov sa postupne zvýšil približne na pätnásť vodičov VZV. Rozšírenie neprišlo preto, že by bol na začiatku dohodnutý veľký projekt. Prišlo až po tom, čo prvá časť spolupráce v praxi fungovala.

Od dodávky ľudí k rastúcej dôvere

Pre klienta je jednoduchšie rozšíriť spoluprácu s partnerom, ktorého už pozná v reálnej prevádzke. Vie, ako komunikuje, ako reaguje pri výpadku a či sa naňho dá spoľahnúť aj po nástupe pracovníkov.

Práve tento každodenný výkon postupne otvoril priestor na ďalšie zadania. Z pôvodnej potreby vodičov VZV sa spolupráca začala rozširovať aj na výrobné pozície.

Najskôr išlo o menší počet pracovníkov. S rastúcou dôverou a potrebou klienta sa rozsah postupne zvýšil až na približne 30 až 40 pracovníkov.

Rozšírenie na výrobné pozície

Výrobná pozícia prináša iné požiadavky než interná logistika. Nestačí nájsť človeka, ktorý môže nastúpiť. Potrebné je vybrať pracovníka vhodného pre konkrétne pracovné prostredie, pripraviť ho na požadovanú činnosť a zvládnuť obdobie, kým sa stane stabilnou súčasťou procesu.

S rozširovaním spolupráce sa preto menila aj naša úloha. Z pôvodného zabezpečenia konkrétnej skupiny pracovníkov sa postupne vytvoril širší workforce model.

Čo dnes workforce model zahŕňa

V rámci spolupráce sa bežne venujeme celému procesu pred odovzdaním pracovníka do výrobného procesu.

• náboru vhodných kandidátov,
• výberu pracovníkov podľa požiadaviek pracoviska,
• príprave a zaškoleniu,
• zapracovaniu pracovníkov,
• sledovaniu ich pripravenosti na samostatnú prácu,
• následnému odovzdaniu pripraveného pracovníka do výrobného procesu.

Tým sa časť personálnej operatívy presúva mimo klienta. Výroba nedostáva iba meno človeka, ktorý má nastúpiť, ale pracovníka, ktorý prešiel definovaným procesom prípravy.

Prečo je rozdiel medzi nástupom a pripraveným pracovníkom dôležitý

Pri veľkoobjemovom nábore môže byť lákavé hodnotiť úspech podľa počtu nástupov. Pre výrobu je však podstatnejšie, koľko ľudí zostane, zvládne adaptáciu a dokáže sa zapojiť do reálneho procesu.

Pracovník, ktorý podpíše dokumenty a nastúpi prvý deň, ešte nemusí predstavovať plnohodnotnú výrobnú kapacitu. Potrebuje poznať pracovisko, pravidlá, pracovný postup a očakávania.

Preto sme pri rozširovaní spolupráce kládli dôraz nielen na nábor, ale aj na výber, prípravu a zapracovanie.

Z približne 7 na 30–40 pracovníkov

Rozsah spolupráce sa v priebehu rokov výrazne zmenil. Začínali sme približne siedmimi vodičmi VZV. Ich počet neskôr vzrástol približne na pätnásť a následne sa spolupráca rozšírila aj na výrobné pozície.

V širšom modeli sa počet pracovníkov pohyboval približne na úrovni 30 až 40 ľudí.

Tieto čísla nie sú prezentované ako jednorazový náborový rekord. Dôležitejšie je, čo ukazujú o vývoji vzťahu: klient postupne zveroval partnerovi väčšiu časť personálnej zodpovednosti.

Viac ako osem rokov kontinuity

Partnerstvo s klientom sa začalo pred viac ako ôsmimi rokmi pod predchádzajúcou spoločnosťou. Po vzniku FLEXIVIO spolupráca pokračovala pod novou značkou a organizačným modelom.

Túto kontinuitu považujeme za dôležitejšiu než krátkodobý objem pracovníkov. Dlhodobá spolupráca vo výrobe sa nedá udržať iba prvým úspešným náborom. Každý ďalší mesiac prináša absencie, zmeny potreby, nové pozície, nástupy, odchody a situácie, ktoré treba operatívne vyriešiť.

Z pohľadu praxe

Veľké workforce partnerstvo nemusí začať veľkým projektom. V tomto prípade začalo siedmimi vodičmi VZV a jasne definovanou potrebou.

Rozsah spolupráce rástol až po tom, čo klient videl výsledok v každodennej prevádzke. Najskôr pribudli ďalší vodiči VZV, neskôr výrobné pozície a napokon širšia zodpovednosť za nábor, výber, prípravu a zapracovanie pracovníkov.

Čo sa zmenilo pre klienta

Cieľom spolupráce nebolo nahradiť interné riadenie výroby. Hodnota vznikla tým, že klient nemusel pri každom raste potreby začínať celý personálny proces od začiatku.

Postupne získal partnera, ktorý poznal prostredie, požiadavky pracovísk a spôsob, akým treba pracovníkov pripraviť pred ich zaradením do výrobného procesu.

• rozšírenie dostupnej personálnej kapacity,
• jeden partner pre viac typov pracovných pozícií,
• nábor a výber pracovníkov podľa požiadaviek klienta,
• príprava a zapracovanie pred plným zaradením do výroby,
• kontinuita spolupráce aj pri zmene rozsahu potreby.

Čo rozhodlo o rozšírení spolupráce

Pri dlhodobom workforce partnerstve nie je rozhodujúca iba schopnosť nájsť kandidáta. Klient potrebuje vedieť, že partner zostane funkčný aj po prvom dni nástupu.

Dôvera sa buduje pri bežných situáciách: keď treba doplniť kapacitu, keď nový človek potrebuje viac podpory, keď sa mení požadovaný počet pracovníkov alebo keď sa spolupráca rozširuje na ďalšiu pozíciu.

Práve schopnosť zvládať tieto situácie postupne umožnila, aby sa pôvodne úzko definovaná služba rozšírila na širšie workforce partnerstvo.

Čo si z tohto projektu môže odniesť iná výrobná firma

Výrobná spoločnosť nemusí externému partnerovi od prvého dňa zveriť veľký rozsah zodpovednosti. V mnohých prípadoch je rozumnejšie začať jasne definovanou oblasťou a partnera preveriť v reálnej prevádzke.

• začnite konkrétnym problémom, ktorý potrebujete vyriešiť,
• hodnoťte nielen počet nástupov, ale aj stabilitu a pripravenosť ľudí,
• sledujte, ako partner komunikuje a rieši operatívne situácie,
• rozširujte spoluprácu až vtedy, keď prvý model funguje,
• pri väčšom rozsahu nastavte jasné kompetencie a zodpovednosti oboch strán.

Najlepší dôkaz partnerstva je rast zverenej zodpovednosti

Pri prvom zadaní klient ešte nevie, ako bude spolupráca fungovať o päť alebo osem rokov. Vie iba to, či partner dokázal splniť dnešnú úlohu.

Ak sa z jednej skupiny vodičov VZV postupne stane širší workforce model, nejde iba o rast počtu pracovníkov. Je to výsledok dôvery, ktorú bolo potrebné opakovane potvrdiť v praxi.

Najlepším dôkazom kvality workforce partnera nie je rozsah prvej objednávky. Je to rozsah zodpovednosti, ktorú je klient ochotný zveriť mu neskôr.

O anonymizácii

Case study vychádza z reálnej dlhodobej spolupráce v strojárskom priemysle v Žilinskom kraji. Identita klienta a niektoré prevádzkové detaily nie sú z dôvodu obchodnej dôvernosti zverejnené. Uvedené počty pracovníkov sú približné a opisujú reálny vývoj rozsahu spolupráce.